11. marraskuuta 2014

Muutoksesta ja ammatillisesta epämukavuusalueesta

Tiedättehän nämä sanonnat tyyliin
"Opit eniten menemällä oman mukavuusalueesi ulkopuolelle"
"Kehitys tapahtuu epämukavuusalueella".

Mielestäni työelämässä hedelmällinen epämukavuusalueelle meneminen haastaa miettimään sen hetkisiä toimintapoja ja miettimään miten tehdä asiat paremmin. Tarkoitti se paremmin tekeminen sitten tyytyväisempiä asiakkaita, vapautunutta aikaa muille tehtäville tai pienentyneitä kustannuksia. Viime aikoina varmasti melkein jokaisessa työpaikassa on menty monta kertaa epämukavuusalueelle eli päätetty tehdä asioita toisin. Uudistaa. Viime vuosien teknologian hurja kehitys on mahdollistanut moneen tehtävään uusia toimintatapoja, eikä loppua näy.

 Epämukavuusalueelle meneminen haastaa työntekijän ajattelemaan uudestaan ympäristöään ja oppimaan uusia taitoja. Varmaan iso osa nyökyttelee päätään tällaisella kuvauksella siitä, että epämukavuusalueelle meneminen on kannattavaa. Ainakin monen työnantajan mielestä työntekijöiden pitää pystyä uudistumaan. Aivan varmasti moni haluaakin, mutta moni tarvitsee epämukavuusalueelle menemisessä tukea.

Voisin väittää olevani varsin kokenut epämukavuusalueen taaplaaja omalla toimialallani. En voi olla huomaamatta muutoksiin liittyvää trendiä. Toivon, että se koskisi vain omaa toimialaani, mutta pahasti pelkään, että moni muukin toimiala puristuu samanlaisen muutosmankelin lävitse. Huolestuttava trendi muutoksien läpiviennissä työntekijän kannalta on se, että yrityksen keskijohto on kyvytön johtamaan muutoksia.

Usein johdon tavoite on selkeä. Ensimmäinen tyhjäkäyntikierros tulee siitä, että moni ei usko tavoitteeseen. Työntekijöiden silmiä pitää avata, pitää uskaltaa tavoitella kunnianhimoisesti, tavoitteesta pitää puhua ja valaa uskoa. Seuraavaksi ongelmaksi usein muodostuu se, että keskijohto uskoo muutoksen koskevan kaikkia muita paitsi heitä. Henkilö, jonka pitäisi kannustaa muita epämukavuusalueella jatkaakin itse mukavuusalueella. Tulos on hyvin samanlainen, kuin jos ilmoitat lapsille, että tästä päivästä alkaen puolet lautasesta täytetään parsakaalilla, mutta omalla lautasellasi sitä ei ole. Pikalaastariksi hankitaan Alexander Stubbin näköinen konsultti keltaisessa kravaatissaan. Alkaa järjestelmällinen informaation piilotus ja poteroihin kaivautuminen. Sujuvin supliikkimies ja liukkain luikurinlaskettelija päätyvät hoitamaan kommunikaation. Niihin oikeasti korjattaviin kohtiin on vaikea pureutua tällä kokoonpanolla. Oman taistelunsa vaatii muutossuunnitelman toteutus ja mahdollinen vastarinta. Mutta tässä kohtaa ollaan yleensä jo melkein voitonpuolella, jos suunnitelma on hyvä.

Yritysten pitäisi ehdottomasti panostaa siihen, että keskijohto saa tarpeellisen koulutuksen muutoksien kanssa elämiseen, niiden toteuttamiseeen ja oppii kommunikoimaan niistä. Ja oppii hyödyntämään työntekijöiden näkemykset ja kokemukset.

Uskaltaisin väittää, että näissä muutosyrityksissä kytee myös toisenlainen pommi. Ehkäpä jopa pahempi kuin kyky viedä muutoksia lävitse. Väitän, että muutoksen kourissa kärsii ja rapautuu vähitellen perusesimiestyö. Koska henkilöstö taipuu, opettelee uutta ja joustaa, keskijohdolle tulee sellainen illuusio, että työtehtäviä, -vastuita ja -tapoja ei juuri tarvitse määritellä. Työntekijät ohjaavat ja motivoivat itse itsensä. Vajavaiset määrittelyt johtavat pahimmillaan siihen, että vastuu annettaan sinne, missä ei ole valtaa. Mikäli homma ei suju, jälkihoidoksi voi tulla syyllisten etsintä vajavaisten määrittelyjen korjaamisen sijasta.

Siinä vaiheessa, kun perustehtävien määrittely ja vastuut ovat epäselvät, kaivetaan pohjaa menestyksekkäältä muutokselta. Sekä menestyksekkäältä ammatilliselta kasvulta. Kun yhden paikan korjaat, niin seuraava onkin kohta rempallaan. Miten voit kehittää toimintatapaa, jos se malli on vaihteleva? Miten voit tehostaa, kun osa ajasta menee jatkuvasti sen selvittämiseen miten jotain voisi tehdä? Luonnollisesti tällainen verottaa työntekijöiden kapasiteettia: aikaa, ajattelua ja motivaatiota. Onko yrityksillä mitään arvokkaampaa menetettävää? 

Kirjoituksen kirvoitti omakohtainen epämukavuusalueelle joutuminen. Sain kesälomien jälkeen uuden projektiluontoisen työn virtuaalitiimissä. Neljän vuoden sisään tämä on kolmas suuri muutos. Poukkoilen epämukavuusalueella varsin vajavaisella tehtävien määrittelyllä eikä tavoitekaan ole selkeä. Itse näen poukkoilun syyksi rapautuneen esimiestoiminnan. Strukturoimatonta tavoitetta ja tehtäviä valutetaan organisaatiossa alaspäin, kunnes ei ole enää valutuskohdetta, jolloin laitetaan virtuaalitiimi työstämään hommaa.

Aivan varmasti jokainen tarvitsee työssään epämukavuusalueelle astumista. Sekin tekee välillä hyvää, että tehtävät ja vastuut kelluvat ja tarkentuvat tekemisen myötä. Mutta se, että epämukavuusalueella tarvotaan kerrasta toiseen rapautuneen esimiestoiminnan takia on pelkästään resurssien haaskausta. Lisäksi voisin omakohtaisen kokemuksen perusteella väittää, että jossain vaiheessa epämukavuusalueella oleminen ei enää jalosta. Jotta tiedot ja kokemukset syventyisivät, niitä tarvitsee alkuopin epämukavuusalueen jälkeen työstää rauhassa mukavuusalueella.

PS. Tosi tyhmä sana koko epämukavuusalue.

6 kommenttia:

  1. Sustahan tulis oikein hyvä muutoskonsultti ;)
    Nykyisin työelämässä ja erityisesti johtamisessa tuntuu olevan trendikästä se, että annetaan ihmisten kasvaa ja ottaa vastuu omasta työstään - toisin sanoen siis ei enää johdeta eikä määritellä juurikaan. Sitten sanotaan, että "näin Y-sukupolvea tulisi johtaa; nuoret osaajat eivät kaipaa kyttäämistä". Joo joo, mutta aika usein mennään metsään. Entäpä ne XYZ-sukupolven osaajat, jotka kaipaavat johdetuksi tulemista, hyvin määriteltyjä tavoitteita, tukea ja palautetta omasta työstään? Entäpä he, jotka ovat vasta saapuneet työelämään eivätkä oikein tiedä, miten siellä pitäisi toimia? Mun mielestä on tosi vaarallista laittaa kaikki työntekijät siihen muottiin, että jokainen nauttisi epämukavuusalueella suorittamisesta tai että kukaan ei kaipaa tiukempaa johtamista ja ohjausta. Eikös tuokin ole vähän persoonakohtaista, että kuka kaipaa mitäkin?

    Ja kyllähän siellä epämukavuusalueella oppii. Jossei muuta, niin ainakin omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Mutta eiköhän sen epämukavuusalueen (mäkin inhoan tuota sanaa) ajatus olisi kuitenkin se, että se on tilapäistä, jolloin hetkellisesti stressitaso nousee, mutta sen jälkeen palataan takaisin mukavuusalueelle hengähtämään ja prosessoimaan opittua. Mitäs sitten tapahtuu, kun epämukavasta siirrytään yhä epämukavampaan ja vieläkin stressaavaampaan venymiseen...? Kun riittävästi venytetään, niin jossain vaiheessa sitten katkeaa?

    VastaaPoista
    Vastaukset
    1. Kyttäämisen ajat ovat varmaan toivottavasti lopullisesti ohitse :) Mutta tässä on heiluri heilahtanut mielestäni liikaa toiseen suuntaan. Siihen, että on epäselvää, kuka vastaa mistäkin tai mikä on tavoite. Kapasiteettia kuluu yritys ja erehdys metodilla paljon ja pahimmillaan päädytään tekemään avian vääriä asioita.

      Aivan varmasti on keskijohdolle haaste, se että on sukupolvi joka kaipaa erilaista johtamista. Asiantuntijoiden, aivotyöläisten johtaminen vaatii taitoja myös johdolta. Tuossa olisi jollekin konsultille rutkasti kehitettävää ja ansaintamahdollisuuksia ;) Jos olisin inhorealisti, niin väittäisin, että pätemätön keskijohto piilottelee sen takana, että asiantuntijoita ei tarvitse johtaa.

      Olen sitä mieltä, että jokainen tarvitsee tehtävän annon/tavoitteet ja hurjan moni palautetta ja usea myöskin ohjausta. Ainakin näitä saadessaan työskentely olisi nopeampaa ja laadukkaampaa.

      Palautteen annossa on minusta sellainen ongelma, että moni ei välttämättä luontaisesti saa työstään juuri mitään palautetta. "Aineettomissa" työtehtävissä usein työntulos mahdollistaa jonkun toisen porukan työtuloksen, mikä taas mahdollistaa kolmannen jne. Itse työstä ei tule samalla lailla palautetta kuin vaikka että päivän päätteeksi voisit katsoa, että tänään olen kaivanut 3m ojaa ja kuinka suora se on. "Aineettomissa" töissä palautetta annetaan sitten, kun homma ei toimi ja sekin yleensä struktoroimattomana. Lisäksi suomalaisen yrityskulttuurin omaleimainen kompastuskivi on positiivisen palautteen antamisen nihkeys. Karrikoidusti sanottuna, perästä kuulet, että jos ei toimi :(

      Uskon, että osa työntekijöiden kuormittumisesta johtuu juuri tavoitteiden ja työtapojen määrittelyn puutteesta. On hankala priorisoida, kun et pysty päättelemään, että mikä on tärkeää. Sitten yritetään suhata joka hommaa ja monta yhtäaikaa. Se taas johtaa kuormituksen kasvuun, etenkin kun koko ajan on pieni epäilys, että olisiko pitänyt tehdä sitä tai tätä vai jotain ihan toisin :(

      Poista
  2. Mielenkiintoinen kirjoitus! Puistatti tuo keltakravattinen konsultti, olen tullut sellaisille tosi allergiseksi :)

    VastaaPoista
  3. Tää oli erittäin hyvä kirjoitus ja niin tutun kuulloista. Meillä kyllä keskijohto saa jonkinmoista koulutusta mutta että riittääkö se, en tiedä? Ja se on sitten eri asia, meneekö opit perille!?

    Hyvä pointii toi, että ihmiset ovat niin erilaisia...

    Tsemppiä "kauhean kivaan" työprojketiin! Uskotaan, että työ selkeentyy pikku hiljaa.

    VastaaPoista
    Vastaukset
    1. Minä epäilen, että meillä säästöt ovat iskeneet keskijohdon koulutukseen reippaasti :( Ajatus on varmaan ollut hyvä, koska viime vuosina kulukuuri on ollut rankkaa ja kaikesta on säästetty, miksei sitten myös keskijohdon koulutuksesta? Varmaan monessa muussakin muutosyhtiössä on sama tilanne, mikä ei kyllä yhtään helpota muutosten läpiviemistä.

      Kiitos tsempeistä. Yritän asennoitua positiivisesti vallitsemaan epätietoisuuden tilaan. Pari edellistä joulukuuta olen veren maku suussani olen vastannut isoihin kilpailutettuihin tarjouksiin. Tänä jouluna sellaista riskiä tuskin on. Sinänsä aika luksusta :)

      Poista